지난 2월 LH공사는 유례없는 혁신계획을 밝혔다. 빚더미에 앉은 기업을 살리고 국민들의 신뢰를 되찾기 위해 뼈를 깎는 고통을 선택한 것이다.
이 같은 대대적 혁신의 가운데는 이지송 사장이 있다. 2009년 사장으로 취임한 이 사장은 2011년 신년사에서부터 남다른 포부를 밝힌 바 있다. 이 사장은 신년사에서 “뜻이 있어 마침내 이룬다는 의미의 유지경성(有志竟成)을 올해의 경영화두로 삼고자 한다”며 “LH 경영의 첫해인 만큼 공기업 선진화의 성공모델이 되기 위한 과제들을 반드시 이뤄가자는 의미”라고 설명했다.
대대적 조직 개편
이를 위해 이 사장은 “단기적으로는 유동성 위기를 극복하고 중장기적으로는 재무개선을 위한 기반을 마련하겠다”고 밝혔다. 이어 “5년 후, 10년 후의 재무지표를 살펴보면서 연차별 부채 감축 계획을 명확히 세워야 한다”며 “물량 채우기에 급급해 사업성 없는 일들을 무리하게 추진해서는 안 된다”고 강조했다.
이 같은 신년사를 발표하고 한 달이 지난 2월, LH공사는 조직 인사 개편을 필두로 한 혁신방안을 발표했다.
경영 정상화를 위해 내근 직원을 대폭 축소하고 대신 각종 개발과 민원 현장으로 전진 배치하는 등 대대적인 조직·인사 개편을 단행한 것이 첫 번째 혁신이다.
LH는 본사 및 지역본부 내근 직원 1480명을 현장에 내보내는 등 LH 전체 직원의 57%인 3750명을 현장 사업단으로 배치했다고 밝혔다. 이를 통해 조직의 생산성을 높이고, 사업 지연 등으로 불편을 겪고 있는 주민들의 어려움을 줄여보겠다는 것이다.
이에 따라 업무수행체계를 1급 조직인 ‘처·실’ 중심에서 2급 조직인 ‘부’ 중심으로 강화했다. 유사·중복부서 통폐합을 통해 현행 6이사·3부문·45처실을 6이사·4부문·41처실로 4개처를 축소했다.
지역본부 '부' 조직을 현행 152개부에서 58개부를 줄이고 현장 개발사업단을 현행 37개에서 62개 사업단으로 대폭 확대했다. 현장사업단에는 토지보상부터 개발, 주택 건설, 토지·주택 판매 등 사업 전 과정을 일괄수행(one-stop service)하도록 해 책임경영을 강화했다.
또 이사별 업무를 재편성해 사업부서는 이사조직으로, 지원부서는 부문조직으로 전문성을 높였다. 서민주거 복지를 강화하기 위해 도시재생 및 지역도시개발사업을 관할하던 '도시개발이사'와 임대주택의 공급·운영·관리를 맡던 '주거복지부문'을 '주거복지이사'로 확대 개편했다.
또 LH공사는 과거처럼 사업을 무분별하게 벌여놓고 실패하더라도 아무도 책임지지 않는 관행을 제도적으로 없앴다. 사업단에 권한을 대폭 넘기고 경영책임을 부여하는 동시에 프로젝트별 총괄 책임자를 지정하는 사업실명제를 도입했다.
단계별 검증 시스템 도입
또 인사 심사 과정을 공개하고 7단계 검증 시스템을 갖춰 1급(본부 처·실장과 지역·사업본부장) 80명 가운데 절반에 가까운 35명을 물러나게 하거나 전문업무직으로 전보했다. 그리고 1~2급 상위 보직의 25%에 해당하는 140명(1급 35명, 2급 105명)을 새로 발탁했다.
이를 위해 연령, 근속기간, 직급별 근속기간 등 기준에 따라 강도 높은 임금피크제를 시행해 1·2급 직원 67명이 일선에서 물러났다. 임금피크를 제외한 교육 등으로 공석이 발생된 1급 부서장 35개 직위, 2급 단장 및 부장 105개 직위 등 총 140개 직위에 젊고 참신한 하위직급이 전진 배치됐다.
이지송 사장은 “이번 조직·인사 개혁은 공기업의 새로운 변화와 개혁을 바라는 국민적 요구에 부응하는 조치의 하나”라면서 “더 많은 자기반성과 부단한 개혁으로 조속한 경영 정상화를 이룩하겠다.”고 말했다.
